Ю.В. Иванов, ведущий специалист компании «Русский Алюминий»

Практика бизнеса свидетельствует, что предприятие является объектом динамическим. Оно создается, развивается и со временем ликвидируется. Причем способов развития у компании два. Эволюционный (постепенные изменения — смена персонала, например) и революционный (скачкообразный — слияния, присоединения и поглощения, а также деления предприятий). В научном менеджменте процессы преобразования компаний получили общее название трансформации. Трансформации — массовое явление в мире бизнеса. Объем сделок по слияниям и поглощениям в 1997- 1999 гг. составил от 350 — 780 млрд. долларов в зависимости от года.

Рынок слияний и поглощений носит цикличный характер. Сейчас — находится на подъеме. Цикличность связана с подъемами и спадами фондового рынка, зависящего от рынка товарного.

В юридической практике нет четкого понятия слияний и поглощений. Под слиянием понимается объединение двух юридических лиц и создание нового юридического лица. При поглощении более крупная компания присоединяет более мелкую с потерей ею статуса юридического лица. Второй вариант поглощения — превращение более мелкой компании в дочернюю.

Пример удачных слияний последнего времени — создание глобальных авиационных альянсов в 1997-2000гг. На насыщенном рынке авиаперевозок была очень низкая рентабельность использования авиатехники. Глава авиакомпании Luftgansa Юрген Вебер предложил своим конкурентам организовать в отрасли единый центр планирования и управления. Так возник первый в мире глобальный альянс — Star Alliance, объединивший сети маршрутов Luftgansa, SAS, United Airlines и других. Причинами возникновения альянса стали высокий уровень конкуренции на рынке авиаперевозок, большое количество авиаперевозок и хроническая недозагрузка, низкая прибыльность авиакомпаний. В основе удачи объединения — объективная необходимость международной консолидации авиакомпаний, осознание этой необходимости и удачная идея создания альянсов, правильная реализация идеи объединения — создание из конкурентов договаривающиеся компании. В настоящее время идет обсуждение идей создания других транспортных конгломератов, объединяющих помимо авиа, автомобильные и железнодорожные компании.

В качестве одного из последних примеров неудавшегося слияния можно привести объединение немецких банков. В марте 2000 года было объявлено о слиянии двух крупнейших банков Deutsche Bank и Dresdner Bank, при участии крупнейшей страховой компании мира Allianz.

Новый банк с валютным балансом 2,5 трлн. марок, 120 тыс. занятых, 3800 филиалов, 10 млн. клиентов должен был стать крупнейшим финансовым учреждением мира. Объективные предпосылки объединения: мировая тенденция объединения банков, глобализация бизнеса позволяет усилить свои позиции в финансовом мире, прогрессирующее отставание от американских конкурентов. В планы реорганизации входили рационализация филиальных сетей, преобразование в инвестиционный банк, внедрение современных IT технологий.

Но слияние банков не состоялось. Причинами разрыва явились принадлежность банков к враждебным группировкам, их «разнокалиберность», работа в разных отраслях, наличие «третьего лишнего» — Allianz, у которого были своя интересы.

Трансформации и капитализация компаний. На примере нефтегазовой отрасли хорошо прослеживается привлекательность слияний и поглощений с позиций изменения курса акций и роста капитализации компании. Низкий уровень цен на нефть в 1998 году поставил многие нефтегазовые корпорации на грань разорения. В условиях сокращения инвестиций в разведку и разработку новых месторождений наиболее дешевым способом восполнения ресурсной базы оказалось поглощение конкурентов.

Наиболее амбициозная сделка последнего времени — слияние двух гигантов Exxon и Mobil. Согласно условиям сделки, акционеры Mobil обменивают каждую свою акцию на 1,32 акции Exxon. Объем допэмиссии составляет около 86 млрд долл. Акции нового нефтяного гиганта Exxon-Mobil Corp. получили торговый символ XOM. Exxon-Mobil стала крупнейшей в мире негосударственной нефтяной компанией с уровнем добычи нефти 2,5 млн барр/сут, газа — 10,6 млрд. куб фут/сут, переработки — 6 млн. барр/сут и с рыночной капитализацией свыше 260 млрд. долл.. Фондовый рынок сразу отреагировал на появление новых акций — их курс повысился на 10 %.

Еще один пример — покупка испанской Repsol 85% акций аргентинской YPF за 13,4 млрд. долл. В результате на нью-йоркской бирже курс акций компании Repsol повысился на 15, 5 %, а YPF — на 29,6 %.

Анализ ряда слияний показывает, что существует только косвенное влияние факта слияния на рост капитализации компании. В случае удачного слияния компания достраивает себя, реорганизует структуру и улучшает деятельность на рынке, следствием чего является рост ее капитализации.

Примером может служить покупка компанией «ЛУКойл» американской нефтяной компании Getti Petroleum в ноябре 2000 г. Getti Petroleum владеет примерно 1300 автозаправками и контролирует в 16 штатах на восточном побережье США около 4 % рынка горючего. Сделка по приобретению этой компании в большей степени является имиджевой. Но на следующий год «ЛУКойл» запланировала продажу от 5 до 9 % своих акций на американском рынке в качестве ADR 3-го уровня (высшая оценка надежности). Вероятнее всего, американский инвестор смелее будет вкладываться в акции компании, чье имя светится на заправках прямо напротив здания биржи.

Причины и результаты трансформаций. Причины трансформаций компании зависят от стратегий проводимых предприятиями. Основных стратегий три:

1. Защита от ухудшения ситуации на рынке, от нежелательного поглощения (как результат защиты — слияния, поглощения, приобретение недостающих технологических преимуществ);

2. Активная стратегия (атакующая) — приобретение технологических преимуществ, финансовой мощи, менеджерских талантов,

3. Комбинация защитной и атакующей стратегий.

Один из вариантов активной стратегии — дезинтеграционная стратегия (деление, выделение, разделение). Наиболее распространенные случаи дезинтеграционной стратегии:

1. Выделение бизнес-единиц в самостоятельные компании для сохранения управляемости и динамики в условиях быстрорастущего и диверсифицирующегося бизнеса (российские финансово-промышленные группы — управляющие компании с массой дочерних предприятий);

2. Продажа непрофильных активов (продажа активов Volvo и SAAB Cars шведскими финансистами Валленбергами);

3. Разделение неудачно слившихся разнородных компаний, чаще всего конгломератных (в 80-е годы США — крупные конгломератные слияния, многие из которых прекратили свое существование в 90-х, в частности, в 2000 г. АT&T объявила о разделении своего бизнеса на 4 части).

В основе интеграции применительно к России лежит — совершенствование деятельности, организации компании. Примером этому служит консолидация в алюминиевой промышленности в России. В 1997 г. возникла группа «Сибирский алюминий», ориентированная на внутренний рынок, и сформированная на основе технологической цепочки: глинозем-первичный алюминий-сплавы алюминия-изделия из алюминия.

В 2000 году была создана компания «Русский алюминий», объединившая алюминиевые активы группы «Сибирский алюминий» и алюминиевые активы компании «Сибнефть». На сегодняшний день слияния капиталов не произошло, но «РусАл» — управляющая компания, которая решает все организационные вопросы деятельности компании.

В результате образования технологической цепочки компания достигла большой экономии на трансакционных издержках (устоявшиеся рыночные связи позволяют экономить на рекламе, заключении, проверке надежности контрактов), уменьшились транспортные издержки компании (уменьшилось количество перевозок) и удалось стабилизировать цены путем их снижения (со снижением рисков компании договорились снизить цены), что приводит к увеличению прибыли. Сегодня компания производит более 75 % российского алюминия.

Причины неудачного проведения трансформаций. Более 50% трансформаций неудачны (61% слияний не окупает вложенных в них средств, 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка). Такие компании вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы).

Существует 2 основных группы причин неудачи трансформаций:

1. Нехватка информации по положению на собственном предприятии, по теории и практике трансформаций, незнание и недооценка состояния рынка, недостаток информации о состоянии поглощаемого предприятия.

2. Игнорирование имеющейся информации — принятие решений волюнтаристским образом, а также недостаточное внимание к процедуре трансформации, подготовке, проведению и действиям после трансформации.