Norman G. Johanning, управляющий директор Debis International Trading

В период с 1986 по 1995г. стратегия компании Daimler заключалась в том, чтобы стать интегрированной технологической группой, занимающейся производством автомобилей, самолетов, космических аппаратов и электроникой. В то время рынок не оценил эту идею, и цена на акции компании значительно снизилась. Только за 1995 год капитализация компании уменьшилась на 15 %. Как результат этого была изменена стратегия компании. Daimler избавился от части проектов и сконцентрировался на автомобилестроении — капитализация возросла с 17 до 51 млрд. евро. Когда компания пошла на слияние с Chrysler, ее капитализация возросла с 51 до 72 млрд. евро. Таким образом, рынок воспринял идею о слиянии положительно.

Но с ноября 1998 года наблюдается обратная реакция рынка на действия компании. Почему же рынок не всегда легко следует за стратегией развития компании?

Когда мы начинали свои преобразования в конце 80-х, мы были в основном производителями автомобилей. Не рассматривая и не учитывая всех возможных вариантов, которые тогда были перед нами, мы приняли решение стать интегрированной технологической группой. Другие возможности были нами решительно отметены. В то время рынок решил, что это слишком смелые планы даже для такой компании. И отреагировал соответствующим образом.

Сегодня мы возвращаемся к тем другим стратегическим направлениям развития, которые не рассматривались ранее. Но целесообразность новых шагов должна быть доказана рынку, поскольку рынок постоянно задумывается о том, что означают и к чему ведут наши действия.

При оценке наших шагов не стоит забывать об общемировой тенденции -концентрации автомобильной индустрии. Если в 60-х годах существовало более 40 независимых производителей легковых автомобилей, то к началу 2000 года их число сократилось до 10. Аналогичные процессы происходят и в сфере производства других транспортных средств. Участнику данного рынка с точки зрения стратегии необходимо помнить об этих тенденциях.

Каким образом можно было отреагировать на падение капитализации в конце 90-х годов?
В 1997 году мы могли:

• Продолжить делать тоже, что и ранее;

• Начать освоение новых региональных рынков;

• Расширить спектр производимых товаров и услуг;

• Начать новые неавтомобильные проекты.

В 1997 году нами были рассмотрены уже все возможности. Для оздоровления нашего увядающего бизнеса нами было выбрано несколько направлений развития. Мы интегрировались вертикально (приобрели производство дизельных двигателей), расширили нашу компанию горизонтально (объединившись с Крайслером), создали региональный альянс (с Митсубиси Моторз), начали развивать электронную торговлю в сети Интернет.

Что же принесли нам наши корпоративные усилия? В последние годы финансовые результаты деятельности подтверждают то, что предпринимаемые до сих пор шаги были верными. Прибыль компании растет, в 2000 году она составила 160 млрд. евро. Вчера рыночная капитализация компании подскочила до 50 млрд. евро. По продажам автомобилей DaimlerChrysler занимает гораздо более высокое положение, чем какой-либо другой стратегический альянс. К сожалению, мы не продаем все наши автомобили по их реальной рыночной цене. Значит, нам еще есть над чем работать.